Везде
Project management methods in solving problems of ensuring economic security in the research of Russian and foreign scientists
Table of contents
Annotation Estimate Publication content
References Comments
Share
QR
Metrics
Project management methods in solving problems of ensuring economic security in the research of Russian and foreign scientists
Annotation
PII
S020736760017502-1-1
DOI
10.31857/S020736760017502-1
Publication type
Article
Status
Published
Authors
Anna Zatevakhina 
Affiliation: Department of Economics and Finance of Enterprises and Industries Anatoliy Sobchak International Banking Institute
Address: Russian Federation, St. Petersburg
Timur Supataev
Affiliation: Department of Economics and Finance of Enterprises and Industries Anatoliy Sobchak International Banking Institute
Address: Russian Federation, St. Petersburg
Edition
Issue 11
Pages
120-130
Abstract

In the article, the authors analyzed the literary sources of Russian and foreign authors engaged in research of project management methods in solving problems of ensuring economic security. The aim of the study is to consider the possibility of applying the project approach in managing economic security at the meso-level based on the analysis of scientific publications by Russian and foreign scientists on this topic. Research methods: information search, systematization, logical, system and content analysis. The authors identify 5 approaches to project management while ensuring economic security in modern Russian and foreign scientific research. In conclusion, it is concluded that it is necessary to introduce project risk management at the level of regional administrations with a positive cost-benefit ratio, that is, ensuring an acceptable level of economic security.

Keywords
project management, project management, risk management, economic security
Date of publication
10.12.2021
Number of purchasers
12
Views
859
Readers community rating
0.0 (0 votes)
Cite Download pdf
Additional services access
Additional services for the article
Services benefits
100 RUB / 1.0 SU
Additional services for the issue
Services benefits
730 RUB / 14.0 SU
Additional services for all issues for 2021
Services benefits
5768 RUB / 135.0 SU
1 На сегодняшний день отечественная экономика находится в непростых условиях, связанных с постоянной нестабильной геополитической обстановкой, проводимой западными странами по отношению к Российской Федерации санкционной политикой, в результате которой происходит снижение доступа к иностранным инвестициям, а последние 2 года еще и из-за введения ограничительных мер, связанных с распространением коронавирусной инфекции. Указанные факторы прямо влияют на экономическую безопасность субъектов ее обеспечения. Одной из инновационных форм управления экономической безопасностью является проектное управление, использование принципов и методов которого создает условия для высокой эффективности реализации проектов.
2 Тем не менее, проектное управление по обеспечению экономической безопасности находится в самом начале своего пути развития, поэтому учеными, занимающимися указанными вопросами, выделяется ряд недостатков применения данного подхода при обеспечении экономической безопасности [2,3, 4,5,6]:
3 – несовершенство нормативно-правовой базы, регламентирующей вопросы обеспечения экономической безопасности и проектную деятельность;
4 – отсутствие разработанного единого механизма комплексной оценки эффективности проектов по обеспечению экономической безопасности [1].
5 На практике можно отметить, что такой способ менеджмента, как проектное управление применяется как в государственном секторе, так и в частном, как в крупных корпорациях, так и в некоммерческих организациях.
6 В настоящее время на федеральном уровне в сфере проектного управления приняты ряд нормативно-правовых актов:
7
  • Постановление Правительства РФ от 15.10.2016 № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»; Распоряжение Правительства РФ от 15.10.2016 № 2165-р;
8
  • Распоряжение Минэкономразвития РФ от 14.04.2014 № 26Р-АУ «Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти»;
9
  • Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
10
  • Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».
11 Методологические основы проектного управления базируются на понятии «проект», который согласно Постановлению Правительства Российской Федерации от 15.10.2016 № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации», представляет собой «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений».
12 Проектное управление при обеспечении экономической безопасности является одной из форм инновационного менеджмента, и может применяться любыми субъектами экономических отношений [3].
13 Абсолютное большинство ученых, как российских, так и зарубежных, [3,12,21,7,22,5,4,17,18,23] отмечают, что проектное управление реализуется посредством прохождения следующих трех этапов реализации проекта: подготовительный, реализации и итоговый.
14 В данном контексте интерес представляет работа [12] «Детерминанты успеха управления проектами: взгляд из развивающейся экономики», авторы которой считают, что несмотря на то, что достижение успеха проекта является целью каждого проекта, из-за различных требований к проекту некоторые ключевые факторы, определяющие его успех, не могут быть выполнены. В рамках проведенного исследования авторами был проведен самостоятельный опрос 231 менеджера проектов в малазийском сообществе управления проектами. По окончании которого авторы приходят к выводу о том, что наиболее важным фактором в управлении проектами является управление знаниями отдельных лиц, обладающих опытом в управлении эффективными кросс-функциональными командами в проекте, систематическое и централизованное управление которыми будет способствовать эффективному и гибкому распределению знаний на протяжении всего процесса проекта.
15 Обеспечение экономической безопасности практически всегда связано с реализацией мероприятий, по своей сути являющихся проектом. Например, внедрение информационно-аналитических систем, прием на работу специалиста в сфере комплаенса, мероприятия по снижению ущерба от действий сотрудников и т.д., все указанные мероприятия являются однократными и не повторяющимися постоянно. Поэтому указанную деятельность можно рассматривать с позиции проектного менеджмента.
16

Любой проект можно представить в виде треугольника, представленного на Рис. 1. Рис. 1. Управление проектами по обеспечению экономической безопасности с точки зрения менеджмента
17 Источник: составлено авторами.
18 Проектный подход по обеспечению экономической безопасности представляет собой целенаправленное формирование экономической системы, целью которой является достижение определенного уровня экономической безопасности в условиях финансовых и временных ограничений, а также при воздействии внешних и внутренних угроз [5].
19 В сфере экономической безопасности возврат инвестиций зависит в первую очередь от стоимости предотвращенного ущерба: от мошенничества персонала и внешних контрагентов с целью получения конфиденциальной информации, похищения материальных ценностей, повреждения оборудования и т.п. Поэтому, расчет доходности или убыточности проекта по обеспечению экономической безопасности (ROI) будет производиться по формуле:
20 ROI = (уменьшение среднегодового ущерба – стоимость защитных мер)/стоимость защитных мер.
21 Указанный коэффициент показывает, во сколько раз величина потенциального ущерба превышает расходы на его предотвращение.
22 Таким образом, создание комплексной системы обеспечения экономической безопасности можно рассматривать в качестве проекта, для успешной разработки и реализации которого необходимо применение различных принципов, подходов и методов проектного менеджмента [4].
23 При изучении вопросов проектного менеджмента в управлении экономической безопасностью зарубежные авторы чаще всего рассматривают данный метод с точки зрения цифровизации процессов, риск менеджмента, управления знаниями, детерминированной перспективы, недетерминированные подходы, организационной поддержки, основанной на знаниях. Рассмотрим подробнее указанные подходы к управлению проектами при обеспечении экономической безопасности.
24 Первому подходу, связанному с цифровизацией процессов при управлении проектами, в настоящее время посвящено множество исследований [1,9,14,28] в связи с влиянием пандемии COVID-19 на развитие управления проектами. Авторы отмечают, что в управлении проектами еще в допандемийный период происходил постепенный сдвиг и переход от традиционных способов работы к внедрению цифровизации. Пандемия COVID-19 ускорила эту трансформацию. Авторы подчеркивают важность цифрового управления проектами (Digital Project Management (DPM)), внедрения цифровых технологий, меняющейся роли цифрового менеджера проектов, значительного и резкого роста числа виртуальных команд, а также преимуществ и проблем удаленных проектных групп. Пандемия ускорила цифровизацию управления проектами, включая внедрение цифровых инструментов и технологий, охватывающих гибкий подход к реализации проектов; совместную работу в удаленных командах; и преодоление традиционных барьеров, связанных с географией, часовыми поясами и, в основном, способами сотрудничества проектных команд. Управление проектами переводится в цифровую форму, что меняет организацию работы команд. Подстегиваемый пандемией, DPM в настоящее время набирает обороты. После пандемии уровень внедрения цифрового проектного менеджмента будет скорее всего только ускоряться. Организации и отдельные лица должны рассмотреть возможность использования DPM, но с полным знанием как преимуществ, так и проблем при его применении [27]. Сегодня и, вероятно, после пандемии, организации и люди все больше будут использовать цифровые технологии, удаленные команды и гибкие подходы к управлению проектами. Вполне вероятно, что в обозримом будущем почти все менеджеры проектов будут руководителями цифровых проектов, что повысит важность понимания проблем и преимуществ, а также развития цифровых навыков как для отдельных лиц, так и для организаций [28].
25 Второй подход связан с тем фактом, что в управлении проектами (PM) традиционно преобладает детерминированная перспектива, которая подразумевает возможность планирования, управления и контроля стадий проекта [24]. Четкие роли и обязанности участников проекта считаются способом обеспечения эффективности сотрудничества [16]. Такой подход к PM упускает из виду, как проекты существуют во внешней среде, которая постоянно меняется и влияет на первоначальные намерения и цели проектов. Хотя это уже не новая или спорная идея, чаще всего авторы работ по управлению проектами используют детерминистский подход и так называемую доминирующую логику, которая по-прежнему является нормой в традиционных отраслях производства. Но в последнее время акцент сместился на попытки лучше понять контекстуальные факторы, которые формируют проекты и проектные практики. Сюда входят также недетерминированные подходы (третий подход) с упором на, например, неопределенность проекта, а также и управление портфелем проектов [10, 11, 24]. Одна из таких теорий или подходов – «Стратегия как практика» (Strategy as practice или SAP) [20]. Традиционное определение стратегии предполагает, что стратегия – это то, чем организации владеют или имеют, утверждают авторы работы [16] и подчеркивают, что с точки зрения SAP, стратегия – это то, чем занимаются люди. В SAP выработка стратегии (или реализация стратегии как практики) «включает в себя действия, взаимодействия и переговоры множества участников, а также ситуативные практики, которые они используют при выполнении этой деятельности» [19]. Опираясь на практическую перспективу, Седерхольм [26] утверждает, что PM можно рассматривать как «повседневную борьбу за выполнение проектов в соответствии с графиком»
26 Целью следующих научных работ [21, 25] является эмпирическое исследование того, как организационная поддержка, основанная на знаниях (KOS – knowledge organizational support), влияет на эффективность работы организации через управление проектами (четвертый подход). Результаты показывают, что KOS является предпосылкой управления проектами и их выполнения. Кроме того, управление проектами и их выполнение играют посредническую роль между KOS и производительностью труда в организации. Организационная поддержка знаний оказывает значительное влияние на деятельность организации. В этой связи важную роль играют динамические возможности интеллектуального капитала и управления знаниями.
27 Пятый подход реализуется на основе управления рисками и разработки стратегии. Существует множество статей, связанных с управлением рисками, при этом, практики и исследователи в сообществе по управлению рисками проектов могут заменять термин «управление рисками» на «управление неопределенностью», «управление неожиданностями» или «отказоустойчивое управление». Эффективное управление проектом имеет решающее значение для уменьшения количества сбоев проекта, перерасхода средств и отклонений от графика. Одним из примеров является работа [15] в которой авторами рассматривается управление капитальными проектами на мезо-уровне в правительствах штатов США, с особым вниманием к управлению прибавленной стоимостью (earned value management или EVM). EVM – это метод, используемый для обеспечения индикаторов раннего предупреждения о проблемах с производительностью и облегчения корректирующих действий во время выполнения проекта. Применив многометодный дизайн, включающий обзор документов, фокус-группы, опросы, интервью и тематические исследования, авторы исследования, используя для получения первичных данных из офисов управления проектами (project management offices или PMO) в масштабе штата, ответственных за надзор за крупномасштабными приобретениями в области информационных технологий (ИТ), разработали стратегические рамки, способствующие описательному анализу стратегий управления. Выводы, полученные в 31 штате, показывают, что подавляющее большинство предприняло ключевые начальные шаги в формулировании стратегии штата, например, создание PMO, принятие отраслевых стандартов и определение руководящих принципов для агентств. Это исследование знакомит с концепцией EVM в исследованиях государственного бюджета, дает план разработки политики EVM и предлагает новый анализ реформ и стратегий управления капитальными проектами по обеспечению экономической безопасности на мезо-уровне.
28 В контексте управления проектами по обеспечению экономической безопасности ряд публикаций посвящен проблемам внедрения новых проектов, которые часто ликвидируются из-за неспособности разработать стратегии управления рисками. Авторы с помощью контент-анализа анализируют навыки и стратегии, применяемые новыми подрядчиками для преодоления факторов риска и обеспечения устойчивости своего проекта. Результаты исследования показывают, что вновь внедряемые проекты часто сталкиваются с факторами риска, которые сильно влияют на выполнение проектов. С целью преодоления факторов риска, применяются различные стратегии, включающие: управление человеческими ресурсами (использование опытной и квалифицированной рабочей силы и обучение персонала); управление коммуникациями (с другими сотрудниками о поставленных целях); финансовый менеджмент (эффективное ценообразование тендерной документации); управление закупками (обеспечение доступности материалов по мере необходимости в их проектах) и управление качеством (обеспечение эффективного надзора за работой). Чтобы вновь создаваемые проекты были экономически безопасны, необходимо обучаться эффективному управлению рисками проекта для выявления потенциальных рисков, эффективного тендерного ценообразования и стратегического делового партнерства. [9, 13, 19, 23]. Авторы перечисленных работ единодушны во мнении что, осмысление управления рисками влечет за собой понимание основных факторов, способствующих возникновению рисков проекта, которые часто, независимо от характера проекта, одинаковы, поэтому управление рисками в проектах по обеспечению экономической безопасности следует начинать с идентификации риска и определения вероятности его возникновения.
29 Руководители проектов в государственных структурах вынуждены осуществлять эффективное управление рисками в проектах, где неизвестных рисков больше, чем известных. Эффективное управление рисками может помочь реализовать проекты в соответствии с тройными ограничениями (стоимость, график и спецификация) с целью избегания критических ситуаций. Задача грамотного управления рисками проектов по обеспечению экономической безопасности на мезо-уровне состоит в том, чтобы убедить руководителей высшего звена в том, что эти усилия не превышают экономическую эффективность. Руководители проектов и старшие менеджеры сопротивляются усилиям по улучшению управления рисками отчасти из-за ошибочного убеждения, что высокорисковый и новаторский характер осуществляемых проектов делает практически невозможным эффективное прогнозирование рисков и управление ими, что в свою очередь приводит к тому, что менеджеры проектов проводят оценку рисков бегло, сосредотачиваясь только на наиболее распространенных рисках, которые они наблюдали в прошлом. В некоторых организациях управление рисками осуществляется в основном на этапе планирования и только потому, что это формальное требование для утверждения плана проекта. Первоначально возникшее из финансового сектора, управление рисками проекта охватывает все аспекты риска проекта по обеспечению экономической безопасности, включая финансовые, кадровые, силовые и информационные риски.
30 В проектном управлении или управлении проектами есть несколько условий, необходимых для успеха проекта, которые применяются ко всем проектам, независимо от того, связаны ли они со стратегическими бизнес-проблемами высшего уровня или операционными: руководители должны предоставить убедительное экономическое обоснование для управления проектами; сделать его практичным, актуальным и полезным с первого дня; сделать системы и процедуры удобными для управления проектами; сделать управление проектами выигрышным для членов команды и менеджеров; сделать управление проектами постоянным опытом обучения, нейтрализовать угрозы и риски экономической безопасности проекта, а также; сделать успех достоянием общественности. Управление проектами требует продуманного планирования и действий для создания условий для успеха и внедрения стратегии, лидерства, целей, процессов, навыков, систем, решения проблем и структуры для управления и использования динамического характера проектной работы. Если работа сегодня выполняется через проекты, что, безусловно, имеет место, то более разумная работа над проектами позволит разрешать любые стратегические и операционные проблемы, которые могут встретиться на пути обеспечения экономической безопасности на мезо-уровне.
31 Тематические исследования показали, что традиционные методы управления проектами также могут применяться не только в инновационных проектах, но также нашли свое успешное применение и на государственном уровне.
32 Несмотря на появление и стратегическое значение управления рисками проектов (ProjectRiskManagement или PRM), его распространение ограничивается в основном крупными компаниями. Тем не менее, учитывая значение социально-экономического развития регионов и их потребность управлять рисками для обеспечения успеха своих стратегических и инновационных проектов, следует внедрять PRM на уровне региональных администраций с положительным соотношением затрат и выгод, то есть обеспечивая приемлемый уровень экономической безопасности.

References

1. Aliev U.A., Bezdenezhnykh T.I., Blagova I.Yu., Ganchar N.A., Grigorenko M.A., Gusak M.Yu., Dronov R.V., Zazulina E.G., Ivanov D.A., Mordovets V.A., Pecheritsa E.V., Prokopets N.N., Selischeva T.A., Skobelev V.V., Smirnova O.A., Smirnov M.O., Timkov N.A., Falinskij I.Yu., Filippova A.A., Firsov V.V. i dr. Ehkonomicheskaya bezopasnost' v usloviyakh tsifrovoj ehkonomiki / kollektivnaya monografiya // Sankt-Peterburg. 2019. 196 s.

2. Zenina K.S. Proektnoe upravlenie kak instrument stimulirovaniya innovatsionnoj aktivnosti aktorov regional'noj innovatsionnoj sistemy // Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo ehkonomicheskogo universiteta. 2017. № 7 (153). S. 18-22.

3. Malykhina I.O., Brezhnev A.N. Proektnoe upravlenie kak instrument razvitiya inzhiniringovogo tsentra, sozdannogo na baze vuza // Vestnik Belgorodskogo gosudarstvennogo tekhnologicheskogo universiteta im. V.G. Shukhova. 2017. № 1. S. 240-244.

4. Samatov K.M., Kanev D.V. Proektnoe upravlenie v sfere informatsionnoj bezopasnosti informatsionno-analiticheskikh sistem / V knige: BI-tekhnologii i korporativnye informatsionnye sistemy v optimizatsii biznes-protsessov // Materialy V Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj ochno-zaochnoj konferentsii. 2018. S. 22-25.

5. Sultygova M.B. Formirovanie klyuchevykh determinantov v sisteme ehkonomicheskoj bezopasnosti: proektnyj podkhod // Vestnik Evrazijskoj nauki. 2018. № 3. URL: https://esj.today/PDF/11ECVN318.pdf

6. Sharafanova E.E., Grafov A.A., Prokopets N.N., Sultygova M.B. Upravlenie proektami i programmami ehkonomicheskoj bezopasnosti / uchebnoe posobie // Sankt-Peterburg. 2019. 118 s.

7. Alghail A., Yao L., Abbas M. and Baashar Y. Assessment of knowledge process capabilities toward project management maturity: an empirical study // Journal of Knowledge Management. 2021. Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/JKM-03-2021-0180

8. Amoah C. and Bikitsha L. Emerging contractor's management and planning skills to overcome business risk factors // International Journal of Building Pathology and Adaptation. 2021. Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/IJBPA-01-2021-0003

9. Antonucci Y.L., Fortune A. and Kirchmer M. An examination of associations between business process management capabilities and the benefits of digitalization: all capabilities are not equal // Business Process Management Journal. 2021. Vol. 27. No. 1. P. 124-144. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/BPMJ-02-2020-0079

10. Cao T., Locatelli G., Smith N. and Zhang L. A shared leadership framework based on boundary spanners in megaprojects // International Journal of Managing Projects in Business. 2021. Vol. 14. No. 5. P. 1065-1092. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/IJMPB-03-2020-0090

11. Dutra de Abreu Mancini de Azevedo P.H. and Passos Silva L. Finding the roots: experimentation in innovation project management // International Journal of Managing Projects in Business. 2021. Vol. 14. No. 5. P. 1116-1134. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/IJMPB-08-2020-0260

12. Fauzi M.A., Anuar K.F., Rahman R.A., Jupir J. and Sapuan N.M. Determinants of project management success: view from an emerging economy // Journal of Engineering, Design and Technology. 2021. Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/JEDT-04-2021-0223

13. Ferreira de Araújo Lima P., Marcelino-Sadaba S. and Verbano C. Successful implementation of project risk management in small and medium enterprises: a cross-case analysis // International Journal of Managing Projects in Business. 2021. Vol. 14. No. 4. P. 1023-1045. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/IJMPB-06-2020-0203

14. Ghobakhloo M. and Iranmanesh M. Digital transformation success under Industry 4.0: a strategic guideline for manufacturing SMEs // Journal of Manufacturing Technology Management. 2021. Vol. ahead-of-print. No. ahead-of-print. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/JMTM-11-2020-0455

15. Grandage A.J. Advancing capital project management // Journal of Public Budgeting, Accounting & Financial Management. 2021. Vol. ahead-of-print. No. ahead-of-print. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/JPBAFM-01-2021-0003

16. Gustavsson T.K. and Gohary H. Boundary action in construction projects: new collaborative project practices // International Journal of Managing Projects in Business. 2012. Vol. 5. No. 3. P. 364–376.

17. Haverila M. and Twyford J.C. Customer satisfaction, value for money and repurchase intent in the context of system delivery projects: a longitudinal study // International Journal of Managing Projects in Business. 2021. Vol. 14. No. 4. P. 936-959. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/IJMPB-03-2020-0102

18. Haverila M., Haverila K.C. and Twyford J.C. Critical variables and constructs in the context of project management: importance-performance analysis // International Journal of Managing Projects in Business. 2021. Vol. 14. No. 4. P. 836-864. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/IJMPB-02-2020-0071

19. Jarzabkowski P. and Spee A.P. Strategy-as-practice: A review and future directions for the field // International Journal of Management Reviews. 2009. Vol. 11. No. 1. P. 69–95.

20. Johnson G., Langley A., Melin L. and Whittington R. Strategy as Practice – Research Directions and Resources // Cambridge University Press. 2007.

21. Klitgaard A. and Gottlieb S.C. Strategizing and Project Management in Construction Projects: An Exploratory Literature Review / Lill, I. and Witt, E. (Ed.) // 10-th Nordic Conference on Construction Economics and Organization. 2019. (Emerald Reach Proceedings Series, Vol. 2). Emerald Publishing Limited, Bingley. P. 253-258. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/S2516-285320190000002040

22. Longman A. and Mullins J. Project management: key tool for implementing strategy // Journal of Business Strategy. 2004. Vol. 25. No. 5. P. 54-60. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/02756660410558942

23. Obi L.I., Arif M., Awuzie B., Islam R., Gupta A.D. and Walton R. Critical success factors for cost management in public-housing projects // Construction Innovation. 2021. Vol. ahead-of-print. No. ahead-of-print. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/CI-10-2020-0166

24. Padalkar M. and Gopinath S. Six decades of project management research: thematic trends and future opportunities // International Journal of Project Management. 2016. Vol. 34. No. 7. P. 1305-1321.

25. Sepúlveda-Rivillas C.-I., Alegre J. and Oltra V. Impact of knowledge-based organizational support on organizational performance through project management // Journal of Knowledge Management. 2021. Vol. ahead-of-print. No. ahead-of-print. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/JKM-12-2020-0887

26. Söderholm A. Project management of unexpected events // International Journal of Project Management. 2008. Vol. 26. No 1. P. 80–86.

27. Wawak S. and Woźniak K. Evolution of project management studies in the XXI century // International Journal of Managing Projects in Business. 2020. Vol. 13. No. 4. P. 867-888.

28. Wu T. Digital project management: rapid changes define new working environments // Journal of Business Strategy. 2021. Vol. ahead-of-print. No. ahead-of-print. URL: https://doi-org.ezproxy.unecon.ru/10.1108/JBS-03-2021-0047

Comments

No posts found

Write a review
Translate